本文内容是关于SCM系统的实施难点有哪些？以及针对以上SCM系统的实施难点问题，乾元坤和给出的战略。SCM系统是产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM系统实施首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分， 所以才会对今天的SCM系统产生失望情。
一、SCM系统的实施难点有哪些？
难点一：获得合作伙伴的信任
SCM系统实施之后，供应链自动化特别难实现，因为它的复杂性是超出你的公司之外的。你的员工需要改变工作方式，加入网络中的供应商的员工也不例外。
此外，你建立系统的目的至少对这些供应商可能是个威胁。例如，沃尔玛和宝洁的合作意味着宝洁将承担更多的库存管理的责任，而这以往是由零售商承担的。为了让你的供应链伙伴同意合作，你必须愿意让步并帮他们达到他们自己的目标。
难点二：内部对变革的抵触
如果说对外贩卖供应链系统不容易，那么在内部推广也好不到哪里去。业务人员已经习惯了处理电话、传真和白纸黑字上的业务，就会倾向于保持现状。如果你不能说服人们使用这些软件对他们来说是值得的，他们很容易就找到借口把这事对付过去。不能因为有了供应链软件，你就可以切断电话和传真。
难点三：开始总是错误百出
新的供应链系统按照程序的设计处理数据，但是系统不可能在安装后的几个月内就对一个公司的历史和流程了如指掌。预测者和计划者必须明白，他们一开始从系统中得到的数据是有水分的。如果没有人警告他系统最初比较“天真”？他们还会认为是系统毫无用处。假设一种情况，在一个大型汽车行业供应商安装新的供应链模块用于预测产品需求之前，一个制造商输入了一个少有的大定单。 这个系统就会因为一个特殊定单而预测将有一个巨大需求量。如果盲目跟随系统的数据，可能就会给供应商发出不准确的定单。只有当预测人员丢掉系统数据，而用自己预测的数据时，企业才可以避免这个问题。
这就导致了另一个问题：预测人员不再相信系统，而是完全按自己的数据做。供应商就不得不自己对系统进行细致的调整，然后再重新建立起员工的信心。一旦员工知道他们的专业技能可以有助于提高系统的精确性，他们就会接受和使用新技术了。
二、乾元坤和SCM系统的实施难点解决方案
1.战术转变分析
公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作， 必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。
颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰， 比如， 生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。
现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。
公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点， 承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是， 就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样， 一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。
联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”， 而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易， 甚至可以在外延型企业打破限制。
2.高效率的供应链要以公司整体战略为基础
首先， 一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期， 超前的公司在关键事项上， 比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略思维， 这些方法解决一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突： 市场部希望什么产品都留有库存来增加销售， 生产部希望什么都能被购买来保持生产能力和保证低生产成本。
今天，领导者们用广阔思维来考虑战略决策， 比如物流的外部采购、全球采购， 甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常存在，但是因为SCM 的范围扩大了， 选择的范围就变宽了很多。不幸的是， 大多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路， 而且将最终创造出一种竞争优势。
就像20世纪60年代和70年代的丰田， 大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负3 7天，而它的竞争对手们则是30—60天。
3.支持系统
大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划ERP系统来连接和协调他们不同的系统， 以支持一个逐渐提升的过程定位。领先的SCM系统实施者都已转向了专业的软件供应商。这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面的分析开发出支持战术转变的工具。以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的SCM系统实施的难点提供了一个长期的最佳答案。
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