精益生产管理的几个误区

精益生产管理的实质是企业的全面管理，而不仅仅是生产环节的管理，他还必须包括企业人力构架上的管理和各个部门之间的协调管理，特别是市场销售与生产、采购部门之间的协调管理等整个企业的综合管理在内。

精益生产管理的几个误区

很多企业大谈特谈成功实施精益生产管理，当问到什么是成功实施的标准是，回答出奇的一致：上马了精益生产管理软件，并且实施了一些精益生产管理中的常用模块，如生产维护(TPM)，快速更换(SMED)，看板管理(KANBAN)。

要成功地实施精益生产管理，企业必须全面审视自身的运营状况，真正理解精益生产管理。事实上，精益生产管理所关注的是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果仅仅关注于生产环节，采购、销售、市场等环节不能有效地配合，那你试想一下，当生产部门需要原材料的时候，采购部门不能满足需要;当销售部门需要产品的时候，生产部门还没有生产出来;当产品生产以后，配送不能及时把产品送到客户手中……这些情况的发生究其根本原因就是割裂地来看精益生产管理。所以看待精益生产管理必须从整体上实施，在人力构架上，实施扁平式的管理模式，减少中间层次，加快企业运转速度。另一方面，加强企业对物资和信息流动的传递，各个部门之间有效提升协调能力，这样才能真正把精益生产管理实施到位。

零库存就是没有库存

曾经不止一次的听到这样的抱怨：“不是说精益生产管理是零库存管理吗?我们企业还是有一大堆的库存。”这种抱怨其实代表了一些实施精益生产管理的企业的目的和面临的问题。零库存只是精益生产管理的一种理想模式，事实上，所有实施精益生产管理的制造型企业都是无法真正意义上做到零库存的。请注意，这儿指的是真正意义上的零库存。有些企业通过对上下游的压迫，把库存推到上下游企业中，这并不是真正意义上的零库存，充其量只能说是会计报表上的零库存。

精益生产管理中提出的零库存的意义在于在不影响生产的前提下，最大限度上减少库存，提高周转，而不是追求绝对数字上的零库存。作为精益生产管理管理的鼻祖丰田汽车，在2006年的年报上显示，截至2007年3月31日，公司的库存是152.81亿美元;电脑行业的精益生产管理的推崇者戴尔电脑(DELL)2006财年末的库存也有6.6亿美元。由此可见，企业不必因为库存依然存在而觉得没有很好地实施精益生/JIT，关键是要看在精益生产管理模式下，是不是有效地降低了库存，提高了运营能力。在这儿所带出来的一个问题就是多少库存是合适的。这一点完全取决于企业自身的行业特征、运营特点以及上下游企业的状况来决定。甚至从某些方面来看，过小的库存量、过高的周转率也未必是件好事，因为它的背后可能是严重的脱销。

精益生产管理就是照抄丰田的模式

大家都知道，作为精益生产管理的鼻祖或者应该说是有着丰富实施精益生产管理经验的企业日本丰田汽车公司往往是准备或者正在实施精益生产管理的企业的参照样本，但是我们是不是应该照抄丰田的模式呢?

根据经验来看，照抄丰田的模式在某种程度上来说不但不能有效地实施精益生产管理，甚至有些时候对企业来说是非常危险的。这个结论绝对不是危言耸听，我们可以在这儿看一个例子：一家美国企业完全照搬丰田的全面质量控制体系，同时制定了一套与丰田完全一样的质量控制规章：当发现流水线上出现一定量的残次品的时候，流水线上的工人有权拉停整条流水线，先解决残次品问题之后再继续生产。看上去这条规章非常好，因为企业节省了对半成品的残次品再生产的浪费，可以大大提高最终成品的合格率。但事实上，生产总监总是抱怨残次率并没有任何下降或者下降的趋势，而他们实施全面质量控制体系已经整整两年了。这两年以来，从来没有任何一个工人曾经拉停过流水线。显然这不是因为工人从来没有发现过一定量的残次品，而是因为美国工人不愿意为拉停流水线的后果负责，他们考虑到拉停流水线可能会招来上级的责问等等。

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