来源:  北京软件开发公司

   随着我国经济的高速可持续性的发展，改革开发的30多年来，人们的生活水平得到了一个质的提高，社会资产开始由集体慢慢的转向了个人，个人金融业务也随之兴起，对于做个人金融业务从业的人们，如何高效的管理客户成为首大问题，下面就说说CRM客户管理系统实施的基本原则。

（一）统合性原则。银行的前后端必须统合，前端主要是指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。

（二）一对一的原则。即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和行销方案。农业银行特别是省会城市的网点要从大规模的大众服务向大规模的个性化定制服务转变，即根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。一对一的另一个含义在于互动营销，银行既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现”和“启动”自己的需求，影响他们的选择。

（三）实时性原则。在网络电子时代，银行必须根据客户偏好不断改变形势，提供24小时全天候不间断的针对服务，即时调整客户策略，以期在同业竞争中赢得先机。省会城市农业银行基本普及了24小时电话银行和自助银行，但是它们不能根据客户特殊偏好的产生即时调整服务方式，缺乏互动性和智能性，这就要求省会城市农业银行要进一步提升客户服务中心的针对性，使它在CRM方面和产品服务推广渠道方面都具备“实时性”的特征，通过它的即时支援实现前端服务的互动性和智能性。

     省会农行个人业务实施客户关系管理的着力点

     （一）了解整合客户信息。银行的服务项目日趋多样化，如柜面服务、信用卡、网上银行、个人消费贷款、电话银行。许多国外银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合记录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。省会城市的农业银行在个人金融市场拓展方面，面对一定规模和质量的客户群体，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。根据客户所处的行业背景、教育背景、地区、年龄、消费习惯划分客户群体，向客户提供个性化的服务项目。

    （二）区分、锁定最有价值的客户，即VIP客户。在认定和营销VIP客户方面，有一个非常容易被各家银行忽视从而形成营销盲区的客户群体——高价值个体工商业户。在各省会城市，甚至是北京、上海这样的国际化大都市，由于其作为区域甚至全国的经济中心，基本上每个城市都有几个或十几个大型的各类商品集散市场，市场上的从业人员又大部分来自于农村地区。其中20％左右的个体工商户已经不是传统意义上的小商小贩，其年交易额可达几百万甚至几千万元。在我们的国情下，该部分客户在经济上的富有并没有使他们跻身于省会城市的主流阶层，各家银行在筛选高端客户、为高端客户设计产品和营销方案时，往往会将这部分客户遗漏。农业银行服务于城乡二元经济结构的业务发展定位以及在网络、网点资源上的优势，使我们在营销这部分高端客户时具有其它银行无可比拟的优势。对这部分客户高度关注并积极营销，其意义不仅仅在省会农行，对于这部分客户的上下游客户链及整个商品销售网络的银行服务，甚至会带动地市分行以及县区支行的相关业务。

    （三）挖掘客户潜在需求。对已有客户需求的纵深挖掘是银行客户管理的重要方向。客户不可能对银行提供的每个服务项目都有了解，银行通过对客户以往消费习惯的分析，结合客户的工作、年龄等因素向客户推荐适合自己的其他消费项目，从而通过挖掘客户潜在需求，使已有客户对银行的利润贡献最大化。

   （四）关注客户终身价值。客户终身价值体现在客户一生的生命周期的不同阶段对产品的不同需求特点、客户购买产品的频度和金额，上次购买是什么时候、下次购买又可能在什么时候。关注客户终身价值的理念要求力图使客户在整个生命周期中给银行带来的经济利润最大化，而并非使单笔交易的利润最大化。

   （五）集合银行卡和网上银行信息。银行卡消费的兴起，使得银行承担着厂商、商家和消费者之间的中间人的角色。银行卡消费使银行存储了大量关于消费者需求偏好、支付能力、购买频度等的信息。银行利用中间人的角色，与厂商、商家携手在了解消费者需求的情况，为客户提供更广、更深、更合适的服务；网络银行在个性化服务方面具有重要优势，它进一步细化和深化了市场，通过提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求，实现业务增值。

    （六）完善集成呼叫中心（95599电话银行）。通过CRM系统详细纪录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，简称CC），目前，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，进一步完善功能用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，把95599电话银行做成客户有需求时首先想到的技术手段帮助。

    （七）整合营销渠道。进一步完善网点的营销服务功能，扩大柜员在与客户接触中的个性化服务内容，在接触过程中，不仅要完成对客户的交易和产品的营销，还要完成与客户的交流沟通、信息的采集、个性化需求的设计，由原来简单的满足客户需求到主动引导和挖掘客户的需求，进而进一步推动网点和网点服务人员由“操作型”向“营销服务型”的转变；在此基础上，利用个客户关系管理支持系统，将更多的产品部署到电子化渠道上，整合完善自助终端、网上银行、电话银行、支付系统等各种进入服务平台的渠道，用价格杠杆之引导、知识普及之推动，引导客户接受和使用电子化渠道，使低效益的客户向低成本营销渠道分流，同时使客户的 3A （anytime,anywhere,anyhow）需求得以实现。

在整合营销渠道分流低效客户时应把握两点：一是客户的认定应是发展的、动态的，比如一个在读的研究生，按存款划分该客户很可能是限制类客户，但其就业后不久也取就会成为各银行的目标客户；二是对真正的低效客户的分流必须慎重，不能唯“二八理论”是从。对我们这样一个网点、人员较多的银行来说，我们不能只定位于为精英阶层服务而门前鞍马稀疏，树立老百姓的银行的形象，增强大众客户对农行的亲和力和贡献度，也符合我们做国内最大零售银行的市场定位，人气是我们成就省会城市主流银行地位的重要组成要素。

   （八）以扁平化管理和优化网点布局为核心进行机构整合。扁平化管理除了压缩管理层次，更重要的内涵是实行专业化管理、集中营销，就是使银行的管理层能够近距离地接触客户，其实质是加强客户关系管理。结合省会城市农业银行的机构布局，其思路应该是前台按客户分类成立事业部，以客户为中心，有利于对客户需求的深度理解和全面把握，从而提供差别化服务；后台成立功能部，主要是为事业部提供支持和服务，所有服务支撑功能上收，体现了“前台服务客户，后台服务前台”的原则，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部管理或按产品导向组织业务流程的传统做法。

   在网点布局方面，应以一个相对较长的时间段（比如5年），优化城区网点布局，形成一批精品网点，发挥其集聚效应和辐射效应。从绝大部分省会城市的银行网点布局看，由于历史原因，四大国有银行的网点布局显然落后于招商银行等股份制银行。单门单窗的储蓄所和空间开阔的核心网点比较，就象遍布城市各个角落的杂货店与沃尔玛等大型超市的比较，对于大部分有私家车的高端客户，他们宁可去一家有停车位、大厅敞亮、服务快捷的远一些的网点。网点设置实际上也是客户定位的问题，如果我们在繁华商业圈、中高档的大型社区没有高标准的网点，就不能吸引和服务高端客户，而农行众多的小网点布局在实际中承担了与创利不对等的对一般公众服务（有时是无效益服务）义务。我们无法拒绝到柜台前办理业务的低效客户，但可以通过网点调整、营销渠道的整合改变为低效客户服务的方式。精简网点，不仅可以集中优势资源运用到高效业务、高端客户上，而且还能有效减少后台人员，解决人员偏紧问题。

    （九）建立适合客户价值管理营销机制的绩效考评和分配体系。实施客户关系管理，要建立以客户价值为中心的考评和分配机制，改变以指标为主的数量考核。根据客户价值管理系统，客户经理为银行创造多少价值就享受相应的多少收入，真正体现以客户价值为引导的经营管理理念。

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