SCM系统与CRM系统的联系

    每个企业根据自身的目标战略在SCM系统与CRM系统的协调的天平上设置不同的砝码。不同行业、规模、性质的企业需要明白自身的客户关系网络是否健全、以及如何与供应链上的小伙伴无缝衔接，这属于企业战略问题。

    一、SCM系统与CRM系统没有联系吗？

　　某公司营销总监就CRM系统项目实施的访谈中，有人提问如何将CRM系统与公司SCM系统整合，他显得非常意外：“我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM系统和CRM系统间并没有太大联系。”这些观点听起来有些令人难以置信。

    尽管许多ERP系统供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM系统、SCM系统以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现ERP，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM系统那么简单。

　　先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合。而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离SCM系统和CRM系统，又将会怎样?答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。

　　当然所谓“Dell模式”并不一定适合所有企业，不妨再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较。也许世界上没有哪一家零售企业能像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确并非易事。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

    二、从技术层面思考SCM系统与CRM系统的联系

　　1.技术层面思考SCM系统与CRM系统的交集功能模块有

    价格管理：这一部分CRM的功能较强，但仅适用于下游厂商，而SCM包含的范围更广，是整个供应链，因此，可将CRM覆盖SCM中的下游厂商部分。

　　客户服务和支持：CRM与SCM的物流系统的配送管理模块和运输管理模块整合，将极大提高客户满意度。

　　需求分析：需求分析在CRM与SCM中均占有非常重要的地位，因为这些是一切决策的根本点，而CRM系统的客户信息分析能力较强，因此，可将其中的分析模块整合到SCM中来。

　　财务、订单管理：这一部分SCM可完全覆盖CRM的相应部分。

    2.SCM系统与CRM系统整合的方法主要有以下3种：

　　①采用中间件技术：利用与需要整合的系统相兼容的标准中间件来构建系统问交流的桥梁，从而保持系统之间数据的同步更新。这种整合通过两种方法来实现，一种是通过中间文件(如IDoc)实现的整合，一种是通过标准化的开放接口(如BAPI)提供的即时数据支持。这种方法在实际当中应用较多，技术也较成熟。

　　②利用数据同步复制技术：在需要整合的系统的服务器之间建立起数据复制的功能，使两者的数据保持同步。这种技术实现起来比较容易，技术也比较成熟。

　　③进行二次开发：对需要整合的系统进行修改，或在原有基础上增设模块，或对相同、相近的模块进行统一。例如乾元坤和CRM系统中销售、市场营销和服务实现了业务自动化，而ERP系统中的这部分功能没有这么强，所以可用CRM系统覆盖ERP系统中的销售、市场营销和服务等模块。当然，若仍不满足要求，则可进一步对其修改。

    三、从战略层面思考SCM系统和CRM系统的联系

　　1.前面两家企业的成功案例告诉我们，依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式，因此CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如，企业可以为了提高SCM的效率，采取缩减分销中心或仓库等措施，也许这样可以迅速减少25%的成本，但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度，也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的，反之这种做法就是错误的。

　　相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

　　这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有侧重，但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或Fidelity呢?这些情况下，答案并非只有一个。最终，企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题，才能能使企业拥有独有的商业模式，同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。

    2.SCM系统与CRM系统的整合

    从供应链的角度看，客户是SCM链条上的重要环节，如果企业无法了解或响应客户的需求，那么它的供应链将因缺乏交流和信息沟通而僵化，甚至出现断点。因此，要保证供应链上信息流、物流、资金流、商流4大流的畅通，就必须具有对客户信息进行分析的能力以及与客户互动的能力，而这一切都要求SCM与CRM进行整合。只有这样，才能提高客户的满意度与忠诚度、提高供应链的灵活性与效率。

    从企业经营的角度看，SCM系统与CRM系统进行整合，将提高信息流的精确性，有效减少因信息交换不充分带来的决策失误等不利因素；为跨部门、跨企业的工作提供有力的数据支持；加快供应链反应速度，从而有效、连续地消除不确定性，避免许多不必要的库存，创造竞争的时间和空间优势；提高客户服务质量，简化需求判断的过程，极大地增强企业的竞争力。