目前，在很多制造型企业中对供应商管理很严格，尤其是供应商管理体系很全面，很科学而且也很规范，从某种意义上将，企业终端产品的价值基本上是有供应商所创造，因此随着市场竞争的加剧，企业对供应商的管理上呈现出过渡依赖市场。但凡事都会出现“过犹不及”，依赖市场没错，但是依赖过头了问题就出现了。下面请随乾元坤和小编一起了解此间详情，希望能够为从中获得启示。
过度依赖市场来管供应商
企业过渡依赖市场而管理供应的问题分析
比如采购价格降不下来了，那就再导入一个供应商，给增加竞争。比如2+1甚至成为一些公司的政策，即一个料号，两个供应商在做，第三个供应商也已经资格化好了，一旦公司没法从那两个供应商得到想要得到的，第三个供应商就入场了。有的公司甚至推行3+1的政策。这都是些大公司，动辄百亿级的营收，动辄几十亿、成百亿的采购额，是行业或者地区举足轻重。
这些公司的逻辑如下：我们拿不到更多降价是因为议价能力不强，议价能力不强是因为供方市场竞争不充分，供方市场竞争不充分是因为供应商太少。不过仔细想想，在存在一定的竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：(1)议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低;(2)供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益;(3)供应商有的降，但我们没有能力，要不到应该得到的降价。就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低;除非是量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的成本反倒上升。就第三个原因来说，导入更多的供应商虽说有好处，也不是最佳的解决方案----你的管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇更优秀的员工，导入更多的供应商是个更昂贵的解决方案。
所以，导入更多的供应商以增加竞争，借助市场竞争来降本上往往难以自圆其说。
有的供应商出于市场宣传、打入大客户等目的，往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入，给采购方更好的价格，这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远以来，更多的情况下却让问题变得更糟糕：为了让新供应商满意，你必须得给他们更多的业务，这让原来的供应商所得的份额更小，你对那些供应商的议价权就更小;如果让新供应商充当你的工具，只是一次性地借新供应商压服老供应商，但新供应商得不到更多的生意，无利可图，后续绩效就是问题。从供应商层面看，企业即使在料号层次一时得到了想要的，但却以供应商层面的优化为代价，突出的问题就是供应商数量膨胀、整体供应商绩效下降。
这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业，整个行业的利润薄如剃刀，供方市场的竞争其实已经很充分，采购导入更多市场竞争的作为，其实都是在挤压供应商的最后一块银元。导入更多的供应商，僧多粥少，优质供应商就逐渐退出：要么是自己选择退出，要么是劣币驱逐良币，由于价格原因被劣质供应商淘汰----优质供应商往往不是价格最低的。如果供应商都差不多，为了盈利，大家就只有在质量、服务上做手脚，导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样：价格是降下来了，但质量和供应商绩效也跟着降。多轮降价后，供应商负担不起研发和客服，就成了光杆司令的小老板，外加一帮民工：接电话的是老板、接订单的是老板、送货的是老板、要账的还是老板。我们都在讲产业升级，靠这样的供应商行吗?
过分依赖市场竞争，其实是谈判降价上走到极端。根本原因呢，是因为企业自己的管理能力不够，所以不得不依赖外力。这就像妈妈们没办法对付孩子了，就用狼来了吓唬孩子一样。管理能力不足，自己得不到应得的，就只有导入更多的竞争;管理能力不足，就没法推动流程优化、设计优化等高阶段降本。我这些年访问了很多本土企业，有的企业都是几十亿、百亿级的规模了，管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理供应商，得到公司应得的;对内管理设计和生产等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。能做的就只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商来。公司的降本压力大，采购没能力推动更高层次的降本，就只有在谈判降价上走到极端，由双赢变单赢，最后是双输。
逆向竞标，或者叫反向拍卖、网上逆向拍卖，可以说是借助市场竞争的极端。这种方法是针对具体的采购项，邀请多个供应商通过网络竞标，供应商能实时知道自己的报价在众多竞争对手中的相对位置。逆向竞标制造了异常透明的小市场，对于通用性强、需求规范明确、供应商多的产品，不失为一种有效的方式，一方面取得最好的价格，另一方面也缩短了谈判过程。但是，有些公司出于降本压力，在主要的生产材料上都频繁启动逆向竞标。比如有个千亿级的制造商，每半年就跟供应商来次逆向竞标。几轮下来，供应商的利润已被榨干，陷入整体崩溃的边缘。
单纯地依赖市场竞争来管理供应商，是推动更高层次供应链降本的大障碍，也是没法从更广泛的角度来提高供应商绩效的一大根源。这种方式注定买卖双方是短期关系。在短期关系下，与供应商的协作就注定难以深化。就拿供应商的早期介入设计，如果供应商知道自己可能在下一轮的竞标中淘汰出局，它能尽力投入自己所有，帮助采购方优化设计，把成本设计下来?特别是把自己的知识产权投入，看着它在第二轮竞标中落入竞争对手的手中?离开了深度协作，流程优化、设计优化等高阶段降本就几无可能。
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