类别：ERP系统访问量：2908编辑：liuyan 日期：2024-11-01 20:58:00
ERP系统主要是应用在有一定规模的生产型企业，主要是对生产流程和财务进行管控；进销存软件主要是用在贸易公司或小型生产企业，主要是在企业的采购、销售、库存等方面进行管理，其实质是管财、管物；财务软件则以财务做账为主，侧重会计凭证、科目的录入、账务处理和各种会计报表；其实质也是管财、管物；OA办公自动化软件则主要是用于企业各部门之间的协同办公，偏重的是职能部门的行政事务流程处理；CRM客户关系管理软件侧重的是企业客户关系的追踪和维护。
常见问题
在企业管理当中应用
ERP系统的宗旨主要是对企业中财务、物品、人员以及时间、空间、信息等综合资源进行优化管理，在日常企业管理中协调企业各个部门，围绕市场导向开展的一系列业务活动，从而不断提高企业的竞争力。
1.企业对ERP系统管理认识不够
ERP系统是新型的企业管理模式，尽管运营此企业管理模式带给企业很大的挑战和机遇，但是很多的企业管理者不能充分认识到ERP系统的管理的理念，不了解ERP系统的价值所在，并且没有意识到未来竞争的压力，从而导致企业的设计部门以及管理部门依然采用传统的企业管理模式。
2.生产管理存在的问题
在眼前很多企业在实施ERP企业管理系统时的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是向ERP软件的软件商家提出一些笼统的需求，因此在日常企业管理应用中暴露出很多的问题，从而导致企业在实施ERP系统的不合理的现象。很多的企业的生产系统以及业务流程不规范，并且基础数据不够完善等因素无法满足ERP对基础数据的需求，企业中生产过程的不规范也容易导致企业无法开展ERP。
3.项目实施中培训力度不够
在企业中，很多的员工不仅不能正确认识ERP系统的应用的价值和用途，而且对计算机的操作能力也有待提高。《老板》杂志表示在企业管理中实施ERP系统需要企业上下共同合作才能取得成效，并且企业中每一个部门、工艺流程都应该真实有效体现在ERP系统中，因此企业在实施ERP系统时，应该加强对企业员工的培训力度，让他们充分了解并能够正确操作ERP。
项目变革
国内大部分上ERP项目的企业绝大多数不是让现有的流程固化，而是希望通过ERP这个利器来梳理、优化现有流程。多数企业执行力欠缺，那种老板一声令下，下属热火朝天的开始干的那种，只是在电视上看过，现实中没有遇到过。再加上ERP毕竟也是IT系统中的一种，IT在国内产生的时间不长，真正运用时间也就不过才10年的时间，那些跟着老板打天下的元老们，身居要职，但负责ERP项目的大多是“空降兵“，虽然ERP项目由老板(或者常务副总)鼎力支持要人给人、要费用批费用，但实际上依然艰难，值得欣慰的是进度是慢了点，但效果已经逐步凸显。与其说ERP项目推进，还不如说ERP项目是一场变革。
ERP项目的成功的不多，但是在那些成功的使用ERP项目成功的企业，不只是ERP项目成功了，其它的如OA、PDM、CRM等项目也同样成功了，究其原因IT项目的成功和企业变革环境有关。一般ERP项目也是成立了项目委员会(或项目组)、也有相关规定，曾经的一段时间也是老板雄心勃勃下属摩拳擦掌大干了几个月，效果没有达到预期的期望，导致希望大失望大，后劲不足了，等全部上线了，企业认为没有必要留高薪的ERP项目负责人了(或者内部成长的ERP负责人出于种种原因离职了)，随便挑选一个赶鸭子上架，由于后来人不具备相关的IT技术和ERP管理思想，ERP项目逐步走进了死胡同，没几年戏就演不下去了。企业还认为某某ERP不好，就又进行下一轮的ERP选型、上线，有些还好吃一堑长一智，后期逐步重视。
企业是重视了，无论是内部出任ERP项目负责人还是外面的“空降兵“，还是面临一场”刚“与“柔”的变革。如何使ERP项目得到“好、快、省”的效果呢(好就是效果好、快就是效果要快、省就是效果要达到提升效率降低成本)？下面就由SAP专家给大家讲讲：
1、寻求高层的支持。借用危机，向企业高层“游说”现行的利弊关系，并把ERP项目抛出去，得到企业高层的支持。不管他懂不懂，只要支持就行，最好做到要人给人、要费用批费用，准时参加各种ERP项目会议，各种ERP方案及时审批等等。
2、ERP项目组织建设——ERP项目组。ERP项目的推进不是培育英雄，而是要充分发挥团队的力量，如何进行项目组建设，还要根据企业本身情况而定。一般企业ERP项目负责人是方案的制定者、方案的检查者，方案是要靠相关部门来执行的，不是那种自己什么都干，大家看你干，而定那种你看大家干，自己在一旁指导大家怎么干。前者的结果是自己累不说，关键是ERP根本无法得到应用，后者是ERP项目负责人是把握方向性的，企业ERP应用相对顺畅。
3、ERP管理规定。虽然说规定是为了罚款，如企业允许可以新增一些奖励的。做罚款前一定要慎重特别是那些刚来“空降兵”。罚款前一定和相关部门、人员沟通到位避免负面效果出现，可以考虑“杀一儆百”的运用。重大罚款一定争取高层的支持。
4、宣传到位。项目上线时大家很可能会捕风捉影，个别岗位担心下岗或者新增工作量，一定要大会小会或者利用企业刊物进行宣传，着重宣传项目应用的正面效果。
5、技能基础培训。虽说只是常识性和操作性的培训，可谓说是“会者不难，难者不会”，毕竟是第一次接触，要培训到位可以和培训考核相结合，更好的辅助培训的效果。
6、合适的项目推进方案。各种方案计划不能做的太好高骛远，如前期大家的热情很高，要找合适的机会给大家降火，应用效果要稳扎稳打，由易到难，“细节决定成败”在ERP项目中尤其重要。
7、数据的真实准确性和及时性。要保证数据的准确性，否则到最后就成了一堆垃圾了，还有就是数据的及时性，这点要在一线岗位重点宣贯到位，否则到最后成了项目应用结果的瓶颈。
8、强制性执行。针对ERP项目的变革，肯定会有一小部分人，是一条道摸到黑的进行抵触，针对这些人，就是观音菩萨也感化不了他，唯一的就是调离此岗位。此点慎用，人都有弱点，抓住其弱点再进行分析，最好可以打动他。
ERP项目的成功上线只是基础，作为ERP项目负责人不能有丝毫松懈，此种观点要得到高层的认为。否则如不能成功转型，那么在一家企业的寿命也是有限的，或者是不断挖掘企业的其它需求，不断自我超越和自我实现。
实施因素
(一)人员对ERP实施效果的影响。
(二)组织因素对ERP实施效果的影响。
(三)文化对ERP实施效果的影响。
根据以上三点，实际中要了解以下一些关系到成败的问题：
1. ERP是一种管理方法，主要是用ERP软件来管理企业的各项运作。如流程再造，数据准确等。
2. ERP软件分为好多种，有不需要客户端的WEB版（B/S架构）有客户端版（C/S架构），企业要根据自已的实际情况选用自已合适的软件，不能人云及云地去上。以前一般都是B/C架构，而且价格高昂，再加上ERP公司众多，都在吹自已的软件好，服务好，很少去考虑企业的实际需要，而造成了ERP行业的混乱。
3. 企业选择服务和ERP软件时，以前是公司内部运行，一般是B/C版，但是因为网络的发展，商业活动方法变更，已不适合需求。
4. 实施ERP最好是企业内部人员来实施，不能听任管理顾问公司的吹嘘。
5. 选用能符合时代，特别是能很好解决网络连接的ERP软件，如：有分公司的企业，这点更重要，否则就别去搞ERP。
6. 如果能达到以下几点，才能符合要求。
网络支持，可运行在万维网上，方便分公司或出差人员使用;
操作简单，不要让使用者看得头大;
不要去复杂化，其实就是一软件和企业内部的流程和管理相结合而已
少用大家听不懂的，接触少的词句，那只是让ERP显得复杂化，而不是为企业带来便利，否则就有失ERP的初衷了！
以上，都是实际中遇到的ERP给企业带来负面效果时的心得。
