ERP项目失败了也能起死回生？

来源:  北京软件开发公司 

    在种种机缘巧合下，乾元坤和团队接手了一个实施失败了ERP项目，经过团队分析，发现此项目之所以失败，问题总结如下：

   第一、没有ERP实施规范

   ERP项目从开发到实施过程是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，实施工作如同大海上没有方向盘的船，方向不明确，行进迟缓。为此乾元坤和团队设计了一个简易的调查表格，主要是对项目制度的认识，当然还包括收集对策和建议的内容。然后，安排了解各组员一起按检查表内容整理出一份调查记录。项目随意实施较多，制度缺失造成的随意性加速了项目失败的速度。

   第二、ERP实施责任不清

   前任项目经理由于没有制定各职位和岗位相应的实施责任和权限，在实施过程中常常表现为执行不力，人浮于事。即使某些项目组员具备了较强的实施技能和经验，但因为没有积极主动的态度，也就没有强烈的责任感，大家都处于等待的状态，都希望别人来“帮助”自己，或者各方都不主动去协调和催促对方，结果是大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间，等来的就是项目失败。

   第三、ERP项目组组员团结力不够

   在还没有理清原项目错综复杂的关系时，接着我又发现公司人员和ERP项目小组团队另一个很明显的特点：人员流动量大。通常一个技术和操作人员在公司里待的时间不超过一年。这是由于企业的薪资待遇不理想所造成的，加之老总认为技术和操作人员能做的事情谁都可以做，来去都无所谓，这使得ERP系统在推行的过程中遇到极大的阻力。又由于操作人员本身的素质不太高，离职又非常迅速。尽管有一些培训，但新人上手需要相当长的时间来磨合与适应，结果人心涣散的团队和人员也就成了项目最头痛的问题。

   第四、ERP项目规划严重失败

   此项目处于一种严重混乱无序的状态。例如，整个项目在开始的时候就已经表现为计划缺失，而且随着实施进度的深入，分歧和差异化越来越大。没有人知道具体实施计划是什么，从原有组员口中得知ERP系统实施一直如期进行，但却从来没有任何进度报告，更不用说定期的进度汇报。在组员的意识中，他们不需要管任何事情的，除了忠实的执行前任项目经理吩咐的口头事情。

   ERP项目即使暂时失败，需要管理者冷静下来，要尽快找出原因，让项目起死回生，乾元坤和分享给下面几个解决思路：

   第一、妥善处理以前ERP项目遗留的问题

   重新启动项目的前提是要先解决好遗留问题。一般来说，失败前的实施相信也有很多工作已经完成。因此，重启一个失利的ERP项目，首先要做的是从头开始深入了解这个失败的ERP项目，尽快明确细节和进度，考虑到失利的项目重启后肯定是时间紧、任务重，因此快速地查找问题所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已经完成的进度重新进行“梳理”，分析项目瓶颈及问题范围。例如，如果是项目操作的问题，那就看是项目管理不善还是运作不力的原因，然后相应地调整思路，运用与前任不同的战略战术，对症下药，有的放矢，才会有“柳暗花明又一村”的效果。

   第二、重新确立ERP项目的目标

   解决好项目遗留问题是重新启动烂摊子项目的基础，也是关键所在。但是光解决好项目遗留问题还是远远不够的。接下来该做什么呢？我认为新一轮的项目计划里要把项目目标重新分解，并制定切实可行的落实措施，对具体的问题要根据现实情况做出合理的选择。因此，重启失利的ERP项目，重新明确项目目标十分重要，以此来重新定义项目的范围、内容，这是必不可少的工作。而且不能一味地跟随前任的思路，否则一定会重蹈覆辙，必须把眼光放开，但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作。其次，要了解手头上拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。最后，还要确认目标的先后重要次序，必须明白哪些目标是要必须实现的，哪些目标是可有可无的。

   第三、重新组合ERP实施团队

   ERP系统实施需要发挥团队的力量才，如果项目团队士气低落，那么项目经理将会遇到很多的困难和阻碍。项目经理上任伊始应要花较多的精力去了解各团队成员的作用，哪些成员是对项目实施有利，哪些成员是“鸡肋”，哪些成员是不利的。明确各实施成员的工作职责，建立起各相关人员的联络通道，以形成良好的沟通渠道。在重新成立的团队中还需要考虑项目人员是否应该注入新的力量，形成良好的团队氛围，以提高团队的活力。

   ---------------------------------------------------------------------

   想了解更多ERP软件详情请联系乾元坤和客服小文

   QQ号：1836194569   联系电话：010-51246210 ; 15699913471